Strategie organizacyjne pomagają firmom zarządzającym nieruchomościami wykorzystywać proces zmian dla własnych celów
Dla firm zarządzających nieruchomościami szybkie tempo rozwoju technologii przyczyniło się do powstania środowiska biznesowego, które wydaje się być w stanie ciągłych zmian. Z drugiej strony, zarządcy nieruchomości oraz liderzy branży zarządzania nieruchomościami zdają sobie sprawę z potrzeby stabilności i konsekwencji w sposobie zarządzania nieruchomościami.
Aby jakakolwiek zmiana mogła zostać skutecznie wdrożona w organizacji, należy wziąć pod uwagę wiele czynników, takich jak szkolenia, komunikacja, zmiany w procesach pracy oraz ich finansowe następstwa.
NIEUCHRONNOŚĆ ZMIAN
Innowacje technologiczne i idące z nimi w parze zmiany w sposobie zarządzania firmami są nieuchronne. Firmy muszą określić, w jaki sposób chcą zarządzać zmianami wewnątrz swoich organizacji.
Decyzja, którą należy podjąć nie dotyczy tego, czy wprowadzać innowacje, ale wyboru odpowiedniego tempa udoskonalania. Bez względu na to, jakie podejście do zmian wybierze organizacja, branża zaadoptuje w końcu wybrane technologie, które później staną się powszechnie stosowanymi praktykami biznesowymi. Każda firma decyduje więc sama o tym, jakie wybrać podejście do innowacyjności – czy chce być liderem zmian, podążać za liderem czy też zająć miejsce gdzieś pośrodku. Nawet decyzja o tym, aby nie zajmować się formalnie kwestią zmian określa pozycję firmy w stosunku do konkurencji na rynku.
Z uwagi na potencjalny wpływ, jaki efektywne zarządzanie zmianami może mieć na całościowy sukces firmy zarządzającej nieruchomościami, ich liderzy powinni uważnie przeanalizować potencjalne strategie podejścia do procesu zmian i doskonalenia.
Peter Drucker, autor i konsultant ds. zarządzania, twierdzi na podstawie swojego doświadczenia, iż zmiany postrzegane są bardziej jako przeszkoda niż okazja do rozwoju. Wiele już powiedziano na temat naszej wrodzonej niechęci do zmian wynikającej z niepewności, z jaką zmiany się wiążą. Wobec braku długoterminowej strategicznej wizji, liderzy są wówczas zmuszeni do zajmowania się zamianami 'na gorąco'.
Według drugiego scenariusza, firmy zarządzające nieruchomościami, które zdają sobie sprawę z nieuchronności zmian i decydują się na uwzględnienie ich w swojej biznesowej strategii mogą spodziewać się wielu korzyści.
Na pierwszy rzut oka, cele stabilności/konsekwencji oraz zmian wydają się wzajemnie wykluczać. Jeżeli jednak przeanalizujemy te dwa cele z innej perspektywy, zobaczymy, że można je realizować jednocześnie. Stosując strukturę operacyjną umożliwiającą systematyczne zmiany, organizacje nie tylko mogą zaadaptować się do zmian, lecz także je wykorzystać jak dźwignię do wyróżnienia swoich usług na tle konkurencji.
MODYFIKACJA NASTAWIENIA
Stworzenie organizacji, która konsekwentnie wykorzystuje technologiczne innowacje do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej nie jest z pewnością zadaniem krótkoterminowym. Istnieje wiele czynników, które składają się na sukces lub porażkę takiej strategii.
Najważniejszym punktem wyjścia jest sam szczyt organizacji. Liderzy firmy muszą chcieć zaakceptować i wdrożyć model biznesowy, który traktuje innowacje jako fundamentalny element strategii operacyjnej firmy. Nie wystarczy przeznaczyć część zasobów firmy na jej udoskonalanie – organizacja powinna posiadać wbudowane mechanizmy ciągłego doskonalenia.
Zrównoważona Karta Wyników - narzędzie zarządzania strategicznego opracowane przez dr Roberta Kaplana i dr Davida Nortona - jest jednym z modeli biznesowych, który ilustruje komponenty firmy nastawionej na ciągłe doskonalenie.
Model ten nie jest instruktażem budowania innowacyjnej strategii firmy. Ma raczej ilustrować strategiczne myślenie organizacji, które obraca się wokół ciągłego doskonalenia w odróżnieniu od firmy, która utrzymuje statyczną platformę operacyjną.
Zrównoważona Karta Wyników postrzega cele i strategię organizacji z czterech perspektyw: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju i nauki.
Według tego modelu innowacja (rozwój i nauka) to podstawowy wymóg doskonalenia na wszystkich płaszczyznach funkcjonowania organizacji oraz „źródło” wzrostu wyników we wszystkich czterech sektorach. Model ten określa również związek pomiędzy zdolnościami organizacyjnymi, satysfakcją klienta i w końcu, wynikami finansowymi oraz potrzebą mierzenia osiąganych wyników na wszystkich czterech płaszczyznach. Wraz z rozwojem innowacyjności firmy, udoskonalenia w kluczowych kompetencjach firmy przyczyniają się do wzrostu wyników na płaszczyźnie wewnętrznych procesów, satysfakcji klienta oraz wyników finansowych.
Postrzeganie organizacji z tej perspektywy pozwala stworzyć i wdrożyć strategię, która łączy te dwa z pozoru przeciwstawne siły – wewnętrzne środki budowania długofalowych zdolności konkurencyjnych oraz zewnętrzne środki krótkoterminowych wyników finansowych.
Przy takim podejściu innowacje są „wbudowane” w strategię biznesową firmy i przyczyniają się do systematycznego podnoszenia jej kluczowych kompetencji.
Model ZKW ilustruje jeszcze jeden czynnik, który jest kluczowy dla pomyślnego doskonalenia gdyż zdolność do identyfikowania właściwych okazji do doskonalenia to dopiero początek. Zidentyfikowane okazje trzeba umieć przekształcić w namacalne wyniki. Jak już wspomniano, warunkiem pomyślnego wdrożenia jakiejkolwiek zmiany jest branie pod uwagę wielu czynników.
STRATEGIE WYRÓŻNIANIA SIĘ
Firmy ze strategicznym podejściem do procesu doskonalenia i zmian wyróżniają się na tle konkurencji dzięki swojej zdolności do dostarczania klientom innowacyjnych rozwiązań i usług na najwyższym poziomie. O przewadze konkurencyjnej decyduje zakres, w jakim firma potrafi skutecznie, efektywnie i w unikalny sposób wdrażać nowe technologie.
Poniższy diagram ilustruje, iż tempo innowacji (tempo rynku) ma krytyczne znaczenia dla firm, które decydują się konkurować na płaszczyźnie innowacyjności. Dla innowacji mającej stworzyć usługi odróżniające się od konkurencji (usługi o wartości dodanej) istnieje ograniczone okno czasowe w odniesieniu do usług lub poziomu kompetencji, których rynek na ogół oczekuje. Okno czasowe, o którym tu mowa, to czas, jaki upływa pomiędzy początkową ofertą usługi a czasem, kiedy usługa o dodanej wartości jest oczekiwana przez rynek.
Dlatego o długoterminowym sukcesie strategii innowacyjnej nie decyduje żadne konkretne udoskonalenie. Tym decydentem jest zdolność firmy do wykorzystania dla własnych celów zróżnicowania usług poprzez konsekwentne pokonywanie konkurencji, identyfikację okazji oraz wdrażanie nowych technologii w sposób, który podnosi wartość usług organizacji.
KROKI KU INNOWACYJNEMU SUKCESOWI
Kiedy myślimy o innowacjach, zarządzanie nieruchomościami nie jest z pewnością pierwszą branżą, która przychodzi nam na myśl. Być może prawdą jest, iż branża usług i zarządzania nieruchomościami nie czerpią korzyści ze strategii innowacyjnych w takim stopniu, jak przemysły produkcyjne. Jednakże, z uwagi na swoją specyfikę, przemysł zarządzania nieruchomościami może stać się dobrym gruntem do wprowadzania innowacji. W dzisiejszych czasach, bardziej niż kiedykolwiek, zmieniający się wokół nas świat wymaga od zarządców nieruchomości coraz większej kreatywności. Oto kilka praktycznych rad, którymi zarządcy nieruchomości powinni się kierować, aby zminimalizować ryzyko i koszty innowacyjności:
1) Wdrażaj aby udoskonalać – należy tu zaznaczyć, iż z perspektywy zarządzania nieruchomościami, technologiczna innowacyjność oznacza wdrażanie dostępnych technologii – my nie chcemy wymyślać nowych technologii. Takie podejście ogranicza ryzyko - skraca okres zwrotu, obniża koszty inwestycyjne oraz podnosi prawdopodobieństwo pomyślnie zakończonego procesu wdrażania.
2) Zidentyfikuj innowacyjne branże – w zależności od ocenianego sektora biznesu, zarządcy nieruchomości powinni szukać sprawdzonych rozwiązać wśród innych branż. Biorąc pod uwagę technologiczną innowacyjność, branża zarządzania nieruchomościami plasuje się w tyle za innymi sektorami biznesowymi. Powodem takiego stanu rzeczy jest to, iż nasz przemysł składa się głównie z małych i średnich firm, którym brakuje kapitału na duże projekty.
Wprowadzanie innowacji polega na doskonaleniu istniejących rozwiązań, aby pasowały do modelu biznesowego zarządzania nieruchomościami, a nie na wynajdowaniu na nowo koło. Rozważając wprowadzenie elektronicznego systemu fakturowania bez drukowania dokumentów lub nowego programu obsługi klientów sprawdźmy najpierw, czy tego typu rozwiązania zostały już wdrożone przez inne przemysły. Pożyczanie pomysłów ogranicza ryzyko - skraca okres zwrotu, obniża koszty inwestycji oraz podnosi prawdopodobieństwo pomyślnie zakończonego procesu wdrażania.
3) Sięgaj po nisko wiszące owoce – istnieje wiele sposobów doskonalenia bez inwestowania dużych sum pieniędzy. Zarządcy powinni pamiętać, iż nawet na poziomie samej nieruchomości, nieustannie wdraża się nowe, oszczędne narzędzia zarządzania. Aby wprowadzić udoskonalenie nie trzeba zawsze wdrażać całego rozwiązania. Innowacje mogą zachodzić w sposób narastający pod warunkiem, że całość procesu będzie zgodna z ogólną strategią innowacyjności organizacji.
4) Utrzymuj i pielęgnuj kulturę innowacyjności – aby wprowadzać innowacje, firma musi robić coś więcej niż przedstawiać nowe pomysły. Musi je umieć zastosować w praktyce, aby zyskały wartość. Przekształcanie innowacji w wartość wymaga wspólnej wizji i zaangażowania wszystkich pracowników organizacji. Zadaniem liderów jest stworzenie środowiska sprzyjającego innowacyjności poprzez zachęcanie pracowników do zgłaszania nowych inicjatyw i pozyskiwanie ich pełnego zaangażowania.
Liderzy muszą być przygotowani na wynagradzanie sukcesów osiąganych w zakresie innowacyjności oraz pokazywać gotowość do akceptowania pewnej dozy porażki. Liderzy nie mogą pozwolić, aby porażka blokowała kreatywność pracowników oraz chęć do uczestniczenia w procesie wprowadzania innowacji.
Żadna firma nie może przejść obojętnie obok procesu innowacyjności. Niektóre firmy będą adaptowały się do zmian w przemyśle tylko wtedy, gdy będzie to konieczne, podczas gdy inne staną się liderami procesu, dostarczając innowacyjne rozwiązania problemów i wyzwań, które staną na ich drodze.
IREM może się poszczycić dużymi osiągnięciami w wyposażaniu liderów w narzędzia, dzięki którym mogą zmagać się z wyzwaniami dnia jutrzejszego. Głęboko wierzę, iż wielu naszych członków czuje się odpowiedzialnymi za utrzymanie wiodącej roli na drodze ku przyszłości.
Larry Schwenker, CPM, RPA, CCIM, jest Vice Prezesem ds. Usług Zarządczych w firmie Bryant Management Services w Atlancie. Larry jest także założycielem Corvidea Knowledge Solutions, firmy konsultingowej pomagającej komercyjnym organizacjom zarządzania nieruchomościami działać bardziej skutecznie poprzez kreatywne zastosowanie innowacyjnych technik i praktyk. Aby uzyskać więcej informacji odwiedź stronę www.corvidea.com lub zadzwoń na numer +1 770 343-8571.
Przedruki: Materiał niniejszej publikacji nie może być odtwarzany w żadnej formie bez pisemnego zezwolenia wydawcy. W celu przedrukowania lub publikacji na Internecie, proszę skontaktować się z IREM Customer Relations pod numerem 800-837-0706, wewnętrzny 4650.
Prawa autorskie © 2008 Institute of Real Estate Management Wszystkie prawa zastrzeżone.
powrót do listy
